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近十几年来,国内大学有两个显著特点:一是高等教育进入普及化阶段后,学生的志趣分化十分明显。所谓志趣分化,主要体现在大学中不再仅有只注重功课的单一类型学生,各种追求和选择的学生越来越多。二是从小被家长及祖父辈众星捧月般捧在手心的孩子不仅升入大学,而且已经遍布本、硕、博各层次,甚至已转变角色,成为青年教师。家长们“你是最棒的”等鼓励式教育自然可以增强孩子的自信心,但反面效应也逐渐显现,比如以自我为中心,只接受服务、不愿意付出,特别是不能冷静地接受哪怕是客观、合理的批评等。

如今的大学采用的联系家长、共同管理的“家校一体”模式,就是典型的被动应付下的选择,或者说是大学新生代改变管理生态的结果。因为对于家长而言华体会hth最新登录地址,他们并不愿看到自己的孩子在学校里受一点儿委屈,“以自我为中心”的学生则期望处处随己之愿,学校又无法只“服务”而不提“要求”。为了减轻责任,大学就只能模仿中小学,由家长参与到管理学生的工作中。

当下的教学管理、教学评估和课程认证便是如此。新生代学生的志趣分化意味着他们是多元的集合体。然而,管理方却想用“标准化”应对这一变化,用“不变”治理“多变”,让“志趣分化”再次重归“统一”。这类强扭的方式除了形成若干文牍和应付评估的“教学材料”外,就只能继续促使教师无所用心地走“教学程序”、学生疲于应试。

上述辽宁某学院的“规定”就是忽视新生代学生的实际、“良好的愿望”没有得到期望结果的例证。本来,北方地区冬季大雪后,众人到周边的马路或公共区域扫雪是一个好传统,也是一道互助互爱的人文风景。然而,一方面大学的新生代在家里是家长的“呵护”对象,很少参加劳动;另一方面,扫雪实属公益性质。公益之所以为公益,就在于它靠的是自觉自愿,既非必须,就不应“规定”。学院方面出台规定未必像网友指责的那样,是“站在道德的制高点上”,但现在看来,它反而让个别缺乏劳动习惯和公益热情的人找到了宣泄不满的理由。

对“成年人”的教育和管理自然不能居高临下,更无须充当“道学先生”,轻率地予以是非评判乃至申斥。“成年人”的教育是以平等为前提的。如果要顺应大学新生代鼓励式教育的习惯,就需要以精神鼓励为主,让先进的学生更先进,让相对落后的学生产生自我羞愧感。古人所谓“知耻而后勇”,并非是通过打击自尊和积极性的方式完成的。因此,积极向上氛围的营造才是关键。

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作为眼科医疗行业的领军企业,爱尔眼科始终坚持以创新为动力推动企业的可持续发展。在ESG领域,爱尔眼科展现了深厚的责任感和创新精神,不仅在低碳科技应用、社会责任倡导、企业治理优化等方面取得了显著成果,更通过独特的商业模式,将可持续发展的理念贯穿于企业运营的每一个环节,从而为社会创造了更加长远和深广的价值。

爱尔眼科的分级连锁模式是其商业模式创新的核心。自成立以来,基于中国眼科医疗服务行业现状,爱尔眼科顺应国家分级诊疗趋势,在发展中探索并建立了“中心城市旗舰医院—省会城市医院—地级市医院—县级医院”的分级连锁模式,即上级医院可以为下级医院提供医疗技术支持,下级医院可将疑难患者转诊到上级医院。爱尔眼科这样的层级布局,不仅优化了医疗资源的配置,更让高质量的眼科服务触达了每一个角落,尤其是那些以往难以享受到优质医疗资源的城乡结合部和农村地区。

值得一提的是,爱尔眼科的商业模式创新并未止步于此。在“分级连锁模式”的基础上,又探索出了“交叉补贴”的公益模式。这一模式将高端医疗服务所获得的利润补贴至低收入眼病患者群体,实现对困难眼疾患者的长期眼科医疗救助。“交叉补贴”公益模式,将商业利益与社会责任巧妙结合,既实现了对贫困眼病患者的有效帮扶,又推动了基层眼健康教育的普及。这一创新模式是对ESG理念中“社会”维度的深刻诠释。

当然,任何商业模式的成功,都离不开持续的创新和优化。爱尔眼科深知这一点,因此在提升服务水平上也下足了功夫。爱尔眼科通过精益管理和科技创新不断提升服务水平。在就医环境、服务流程、医疗技术等方面持续创新,为患者提供更加人性化、智能化的医疗服务。这不仅提升了患者的就医体验,也是对ESG理念中“治理”维度的具体落实。

此外,数字化转型已成为爱尔眼科近年来科研创新上的一大亮点。自2018年起就启动了“数字眼科”发展新模式,依托遍布全球的专业眼科医院和中心累积的海量数据,爱尔眼科建立了眼健康大数据中心,并推出了智慧医院、爱尔数字人“EYEGPT”、远程医疗合作端系统和远程会诊系统等自研医疗系统。这些创新举措不仅提升了医疗服务效率和质量,还实现了人工智能在眼科医疗领域的广泛应用,为全生命周期的眼健康服务提供了有力支持。